واقع ممارسة مديري المدارس الخاصة لقيادة التغيير في محافظة الخليل من وجهة نظر المعلمين والمديرين
Date
2024-08-15
Authors
نادرة سعدي اسعد الجعبري
NADERA SA'DY JABARY
Journal Title
Journal ISSN
Volume Title
Publisher
Al-Quds University
Abstract
هدفت الدراسة التعرف إلى واقع ممارسة مديري المدارس الخاصة لقيادة التغيير في محافظة الخليل ، من وجهة نظر المعلمين والمديرين. وإلى تحديد اختلاف استجابات المعلمين حسب متغيرات الجنس، وعدد سنوات الخبرة ، والمؤهل العلمي، والتخصص، والمديرية. استخدمت الباحثة المنهج الوصفي التحليلي المختلط (كمي/ نوعي)، وتكون مجتمع الدراسة من معلمي ومديري المدارس الخاصة بمحافظة الخليل للعام الدراسي 2022/2023م والبالغ عددهم (77) مديرًا ومديرة، ومعلمي هذه المدارس البالغ عددهم (1127) معلمًا، وقد تم اختيار عينة طبقية عشوائية مكونة من (189) معلمًا و(11) مديرًا، بنسبة (16.6 %) من مجتمع الدراسة. ولجمع البيانات استخدمت أداتان: الأداة الأولى استبانة لواقع ممارسة مديري المدارس الخاصة لقيادة التغيير في محافظة الخليل من وجهة نظر المعلمين، والثانية مقابلة لمعرفة واقع ممارسة مديري المدارس الخاصة لقيادة التغيير في محافظة الخليل كما يراها المديرون أنفسهم.
أظهرت نتائج الدراسة أنّ واقع ممارسة مديري المدارس الخاصة لقيادة التغيير من وجهة نظر المعلمين في محافظة الخليل جاء بدرجة مرتفعة، حيث بلغ المتوسّط الحسابيّ (3.69) مع انحراف معياريّ (0.89). وحصل المجال (الاستراتيجيات الداعمة للتغيير) على أعلى تقدير، تلاه المجال (الرؤية المستقبلية للتغيير المنشود)، ثم المجال (تنفيذ التغيير) وأخيراً المجال (تهيئة بيئة العمل والتشجيع على التغيير)، وكذلك أظهرت النتائج انه لا توجد فروق ذات دلالة إحصائية لممارسة مديري المدارس الخاصة لقيادة التغيير من وجهة نظر المعلمين في محافظة الخليل تُعزى إلى مُتغير الجنس، والتخصص، وموقع المدرسة، بينما بينت النتائج وجود فروق دالة إحصائية في متوسطات درجة ممارسة مديري المدارس الخاصة لقيادة التغيير في محافظة الخليل من وجهة نظر المعلمين تُعزى إلى مُتغير سنوات الخبرة، وأنّ هناك فروقًا بين ذوي الخبرة (أقل من 5 سنوات) من جهة وبين ذوي الخبرة (5 سنوات إلى 10) سنوات من جهة أخرى لصالح ذوي الخبرة (أقل من 5 سنوات)، وفروقا بين ذوي الخبرة (أكثر من 10 سنوات) من جهة وبين ذوي الخبرة من (5-10 سنوات) لصالح ذوي الخبرة (الأكثر من 10 سنوات). وكذلك وجود فروق تعزى إلى مُتغير المؤهل العلمي، لصالح حملة درجة البكالوريوس فأقل . ولمُتغير المديرية، وكانت الفروق بين مديرية جنوب الخليل من جهة وبين مديرية شمال الخليل من جهة أخرى لصالح مديرية شمال الخليل. وفروق بين مديرية جنوب الخليل من جهة وبين مديرية وسط الخليل من جهة أخرى لصالح مديرية وسط الخليل، كما أظهرت المقابلات أن هناك تأثيرًا للإمكانات المادية والبشرية في صياغة الرؤية المستقبلية، وأظهرت النتائج أن هناك بعض المدارس تتبنى استراتيجية البحث الداعم، وأظهرت النتائج أن تنفيذ التغيير يكون عن طريق التواصل ومسح الاحتياجات، ومن خلال الأنشطة والفعاليات التدريبية وورش العمل وبرامج التطوير المهني وعمل اجتماعات تخطيطية للمعلمين، وعلى الصعيد الإداري، تعاني بعض المدارس من ضعف الرؤية المستقبلية وغياب استراتيجيات واضحة للتواصل مع العاملين حول التغيير. وعلى الصعيد السلوكي، تواجه المدارس تحديات مرتبطة بردود فعل المعلمين على التغيير، حيث قد يقاوم البعض التغيير خوفاً من المجهول أو تمسكاً بالأوضاع المُعتادة.
وبناء على نتائج هذه الدراسة توصي الباحثة: وضع تصور مقترح لقيادة التغيير في المدارس ليكون دليلاً لمديري المدارس عند تطبيق قيادة التغيير، والتركيز على الأبعاد القيادية وليس على المهام الإدارية كمدير، وبضرورة تخصيص جزءًا من الموازنات الخاصة بالتعليم لتلبية احتياجات قيادة التغيير، و تخفيف الأعباء الموكلة إلي المديرين، والمرونة في منحهم الصلاحيات والحد من المركزية، واكساب المديرين المعارف والمهارات المقومات لنجاح قيادة التغيير من خلال إلحاقهم بدورات تدريبية متخصصة، ومواصلة المديرين لعملية تطوير أنفسهم من خلال وضع أهداف هامة لهم يسعون دائماً إلى تحقيقها، وفي الختام لا بد من ترك الفرصة للمعلمين لإظهار طاقاتهم الإبداعية وتعزيز دورهم الإبداعي.
This study aimed to investigate the reality of change leadership practices among private school principals in Hebron Governorate from the perspectives of both teachers and principals. It also sought to identify differences in teachers' responses based on variables such as gender, years of administrative experience, academic qualifications, specialization, and directorate. The researcher employed a mixed-methods approach (quantitative/qualitative). The study population comprised (77) principals and (1127) teachers in private schools in Hebron Governorate for the academic year 2022/2023. A stratified random sample of (189) teachers and (11) principals, representing 16.6% of the study population, was selected. Data was collected using two instruments: a questionnaire to assess the reality of change leadership practices among private school principals from the teachers' perspective, and interviews to understand principals' own perceptions of their change leadership practices. The results revealed that teachers perceived private school principals' change leadership practices in Hebron Governorate to be at a high level, with a mean score of 3.69 and a standard deviation of 0.89. The "strategies supporting change" dimension received the highest rating, followed by the "future vision for desired change," "change implementation," and finally "creating a work environment and encouraging change." Additionally, the results showed that there were no statistically significant differences in the practice of change leadership among private school principals from the perspective of teachers attributed to gender, specialization, or school location. However, there were statistically significant differences in the mean scores of change leadership practice attributed to years of experience, with those having less than 5 years of experience demonstrating higher levels of practice. Differences were also found based on academic qualifications, favoring those with a bachelor's degree or lower, and directorate, with North Hebron Directorate showing higher levels of change leadership practice compared to South and Central Hebron Directorates. Interviews revealed that material and human resources played a significant role in shaping the future vision. Some schools adopted a supportive research strategy, and change implementation was achieved through communication, needs assessment, training activities, workshops, professional development programs, and planning meetings for teachers. At the administrative level, some schools suffered from a lack of a clear future vision and effective communication strategies regarding change. Behaviorally, schools faced challenges related to teachers' reactions to change, as some resisted change due to fear of the unknown or adherence to the status quo. Based on the study findings, the researcher recommended developing a proposed framework for change leadership in schools to guide principals in implementing change, focusing on leadership dimensions rather than administrative tasks, allocating a portion of education budgets to support change leadership, reducing the workload on principals, granting them more flexibility and authority, and equipping principals with the knowledge and skills necessary for successful change leadership through specialized training courses. Additionally, principals should continue their professional development by setting important goals. Finally, teachers should be given the opportunity to demonstrate their creativity and enhance their creative role.
This study aimed to investigate the reality of change leadership practices among private school principals in Hebron Governorate from the perspectives of both teachers and principals. It also sought to identify differences in teachers' responses based on variables such as gender, years of administrative experience, academic qualifications, specialization, and directorate. The researcher employed a mixed-methods approach (quantitative/qualitative). The study population comprised (77) principals and (1127) teachers in private schools in Hebron Governorate for the academic year 2022/2023. A stratified random sample of (189) teachers and (11) principals, representing 16.6% of the study population, was selected. Data was collected using two instruments: a questionnaire to assess the reality of change leadership practices among private school principals from the teachers' perspective, and interviews to understand principals' own perceptions of their change leadership practices. The results revealed that teachers perceived private school principals' change leadership practices in Hebron Governorate to be at a high level, with a mean score of 3.69 and a standard deviation of 0.89. The "strategies supporting change" dimension received the highest rating, followed by the "future vision for desired change," "change implementation," and finally "creating a work environment and encouraging change." Additionally, the results showed that there were no statistically significant differences in the practice of change leadership among private school principals from the perspective of teachers attributed to gender, specialization, or school location. However, there were statistically significant differences in the mean scores of change leadership practice attributed to years of experience, with those having less than 5 years of experience demonstrating higher levels of practice. Differences were also found based on academic qualifications, favoring those with a bachelor's degree or lower, and directorate, with North Hebron Directorate showing higher levels of change leadership practice compared to South and Central Hebron Directorates. Interviews revealed that material and human resources played a significant role in shaping the future vision. Some schools adopted a supportive research strategy, and change implementation was achieved through communication, needs assessment, training activities, workshops, professional development programs, and planning meetings for teachers. At the administrative level, some schools suffered from a lack of a clear future vision and effective communication strategies regarding change. Behaviorally, schools faced challenges related to teachers' reactions to change, as some resisted change due to fear of the unknown or adherence to the status quo. Based on the study findings, the researcher recommended developing a proposed framework for change leadership in schools to guide principals in implementing change, focusing on leadership dimensions rather than administrative tasks, allocating a portion of education budgets to support change leadership, reducing the workload on principals, granting them more flexibility and authority, and equipping principals with the knowledge and skills necessary for successful change leadership through specialized training courses. Additionally, principals should continue their professional development by setting important goals. Finally, teachers should be given the opportunity to demonstrate their creativity and enhance their creative role.
Description
Keywords
Citation
الجعبري، نادرة سعدي. (2024). واقع ممارسة مديري المدارس الخاصة لقيادة التغيير في محافظة الخليل من وجهة نظر المعلمين والمديرين [رسالة ماجستير منشورة، جامعة القدس، فلسطين]. المستودع الرقمي لجامعة القدس.